BAMF - Bundesamt für Migration und Flüchtlinge - Interview Jutta Cordt

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"Ich werde nie sagen, dass wir hier fertig sind."

Die Wirtschaftswoche befragte die neue BAMF-Präsidentin Jutta Cordt zu ihren Aufgaben und Hürden im Amt. Das Portrait von Journalist Max Haerder erschien am 24. Februar 2017.

Jutta Cordt ist die neue Präsidentin des Flüchtlingsamtes BAMF. Sie soll nicht nur die Reformen ihres Vorgängers bewahren, sondern auch die Wunden heilen, die er geschlagen hat. Kann ihr dieses Doppelwerk gelingen? Ein Besuch.

Irgendwo, irgendwann, am Ende eines Flurs, der zuläuft wie ein langer, enger Tunnel, ist da plötzlich eine Tür. Sie geht auf und offenbart einen Ort, an dem Vergangenheit und Gegenwart dieses Amtes aufeinanderprallen wie nirgendwo sonst: Man tritt in einen Saal, dessen turnhallenhafte Ausmaße noch den Überwältigungsgeist und das böse Pathos seiner Erbauer spüren lassen. Ganz versteckt in einer Ecke befindet sich im Parkett eine kleine Aussparung, unter der noch der ursprüngliche Marmorboden zu sehen ist. Darin eingelassen ist ein Hakenkreuz. Dies hier war einst eine SS-Kaserne.

Und dann dieser Kontrast: Dutzende Meter Nullachtfuffzehn-Schreibtische stehen im Raum, Kante an Kante, davor blaue Bürostühle in Reih und Glied und das Leuchten ebenso vieler PC-Bildschirme, an denen Menschen still ihrer Arbeit nachgehen. Und still heißt in diesem Fall: still. Das Innenleben dieses mächtigen Saals ist ein Provisorium, ganz offensichtlich ein Ausweichquartier und gleichzeitig so ordentlich und ernsthaft-emsig, wie man es von einer deutschen Behörde erwartet.

Wenn es das denn wäre – eine normale Behörde. Und nicht das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, das BAMF. Dieses BAMF in Nürnberg war das bürokratische Sinnbild des Flüchtlingschaos 2015. Der Ort der totalen Überforderung. Eine Verwaltungsmaschinerie, die im Angesicht von rund einer Million Asylbewerbern nicht einfach nur ins Stocken geriet, sondern implodierte.  Und die nun versucht, aus einem Ausnahmezustand wieder Alltag werden zu lassen, aus Chaos Kontrolle.

Und zwar mit ihr: Jutta Cordt, 53 Jahre, zuvor mehr als zehn Jahre Topmanagerin bei der Bundesagentur für Arbeit. Sie ist die Frau, die die verlorene Ehre der deutschen Bürokratie retten soll. Was sie dafür mitbringt, ahnt man schon, wenn man ihrem zügigen Schritt über die Fluchten folgt und ihre Antwort auf die Frage hört, ob noch die Unternehmensberater im Haus sind.

Ja. Is' auch gut so.

Sie schiebt dem Satz nichts mehr hinterher. Aber ihr Ton klingt so, als denke sie sich schon noch mehr dabei. Nämlich: Ein bisschen Feuer hat noch keinem geschadet. Jutta Cordt hat aus ihrer Ruhrpott-Heimat Herne jedenfalls eine charmante Kompromisslosigkeit ins Fränkische gerettet.

Man kann trotzdem gut verstehen, dass Cordt nicht einfach unumwunden Ja sagte, als ihr langjähriger Vorgesetzter Frank-Jürgen Weise sie im Herbst 2015 fragte, ob sie sich auf das Amt der Präsidentin bewerben wolle – ob sie sich vorstellen könne weiterzuführen, was er begonnen hat. Weise, eigentlich Chef der Bundesagentur für Arbeit (BA), hatte zu dem Zeitpunkt gerade selbst erst als Krisenmanager im BAMF übernommen. Auf Wunsch der Bundeskanzlerin – und mit der stillschweigenden Übereinkunft, zu tun, was getan werden musste.

Als Weise vor einigen Wochen in einem Festakt verabschiedet wurde, sagte Bundesinnenminister Thomas de Maizière in seine Richtung, er habe "sich und andere nicht geschont". Viele dieser anderen waren von Weises Gebaren gelinde gesagt nicht begeistert. Dass er seine BA als Musterbeispiel einer effizienten, geölten Verwaltung pries, gegen die das BAMF aussah wie eine Rostlaube, hat Spuren hinterlassen. Das weiß auch Cordt. Es gehört zweierlei zu Weises Nachlass: eine gewaltige Reformanstrengung und eine Stimmungshypothek.

 

Frau Cordt, in diesem Haus kursiert das Wort von der "BA-isierung" des BAMF. Sie wissen, dass das nicht als Lob gemeint ist?

Keine Sorge, das weiß ich. Deshalb habe ich den Begriff bei meinem ersten Auftritt vor den Führungskräften selber aufgenommen. Ich halte nichts davon, Dinge zu verschweigen, Probleme und Konflikte schon gar nicht.

Wie haben die Kollegen denn reagiert? Der Ausdruck war ja eine Reaktion – nämlich darauf, schlechtgemacht worden zu sein.

Ja, diese Eindrücke gab es. Aber ich persönlich habe keine Widerstände erlebt. Am Anfang habe ich viel Zeit darauf verwendet, durch das Haus zu gehen und so viele Mitarbeiter wie möglich persönlich kennenzulernen. Ich bin hier richtig getingelt. Und nirgendwo habe ich Zurückhaltung oder gar Antipathie gespürt.  Dafür bin ich sehr dankbar.

Aber haben Sie das, was Sie eben Eindrücke genannt haben, denn teilen können?

Ich kann sie – in gewisser Weise jedenfalls – nachvollziehen. Wenn das Gefühl entsteht, sich nicht aus eigener Kraft zu entwickeln, sondern etwas übergestülpt zu bekommen, ist das natürlich nicht gut. Also muss man erst mal die Argumente und Ansichten der anderen anhören, bevor man Entscheidungen trifft. Das ist mein Weg. Aber ich will auch sagen: Das BAMF stand unter gewaltigem Druck, es musste sich etwas ändern. Und diesen notwendigen Prozess hat Frank-Jürgen Weise begonnen. Mit allem, was nötig war.

 

Da ist sie wieder, diese gewisse Härte. Dennoch wirkt es, als habe sich die neue Chefin im Umgang mit ihrem Haus eine kluge Beobachtung Jean-Paul Sartres zu eigen gemacht: Ich bin fähig zur Selbstkritik, sofern man sie mir nicht aufzwingt. Sie distanziert sich kein Stück vom hoch geschätzten Vorgänger, aber sie sendet ganz andere Signale des Verständnisses und nimmt viel mehr mit. Sie führt, aber sie überrollt niemanden.

In der Tat hat sich auch vieles zum Besseren verändert: Es gibt mittlerweile einen Flüchtlingsausweis. Im Asylverfahren wird nun jeder Antragssteller mit Fingerabdrücken erfasst. Ein elektronisches Aktenmanagement wurde eingeführt.  Und die raren Dolmetscher werden heute per Skype zu Anhörungen zugeschaltet, wenn es sein muss.

Allerdings ist das BAMF binnen zwei Jahren auch gewaltig angeschwollen, von rund 3.000 auf heute fast 10.000 Mitarbeiter. Davon mag rund ein Viertel aus anderen Bundesbehörden abgeordnet sein, Kollegen im Flecktarn der Bundeswehr sind kein seltener Anblick. Dennoch verändert es den Charakter einer Organisation fundamental.

 

Kann man das überhaupt lernen: über Schicksale zu richten?

Das ist mir zu pathetisch. Außerdem würde ich gerne die Gegenfrage stellen: Was wäre denn die Alternative? Die Menschen, die zu uns kommen und einen Asylantrag stellen, haben alle einen grundgesetzlichen Anspruch auf ein Verfahren. Wir müssen dem gerecht werden.

Seit die Zahl der Mitarbeiter so stark gewachsen ist, gibt es intern harte Kritik an "Schmalspurausbildungen" für neue Entscheider und an mangelnder Überprüfung der Verfahren.

Ich halte diese Vorhaltungen in dieser Schärfe nicht für berechtigt. Die Grundlage unserer Entscheidungen ist das Gesetz, und um dieses anzuwenden, benötigen wir eine ausführliche Anhörung. Diese Gespräche können einen ganzen Tag in Anspruch nehmen, wenn es sein muss. Wir prüfen nach klaren Leitsätzen.

Dennoch kann ein neuer Entscheider nach wenigen Wochen Einarbeitung kaum mit den routinierten, älteren Kollegen mithalten.

Richtig. Trotzdem mussten wir angesichts Hunderttausender neuer Anträge 2015 und 2016 auch dafür sorgen, dass wir effizienter und zügiger arbeiten. Deshalb wurden einfachere Fälle mit sehr ähnlichen Fluchtgeschichten – etwa aus Syrien – geclustert. Die können sie dann sehr wohl auch schon einem weniger routinierten Kollegen anvertrauen.

Pro Asyl stört, dass derzeit Anhörung und Entscheidung getrennt sind. Ein Mitarbeiter bereitet den Fall auf, ein Entscheider bezieht sich dann nur noch auf die schriftliche Akte.

Wir hatten die Vertreter von Pro Asyl gerade zu Besuch. Wir ducken uns da nicht weg. Die Trennung von Anhörung und Entscheidung war in Krisenzeiten nötig. So haben wir es geschafft, sehr viel mehr Anträge in kürzerer Zeit zu bearbeiten.

Aber?

Nun, wo der Druck ein wenig nachgelassen hat, wollen wir zum alten Verfahren zurückkehren, wo beides in einer Hand liegt.

 

Wahrscheinlich gib es kaum einen Konflikt auf dieser Welt, der nicht eines Tages als Fall auf den Tischen in Nürnberg landet. Gerade weil es BAMFler immer mit existenziellen Fragen zu tun gehabt haben, weil hier Verwaltungsvorgänge aus Lebensdramen erwachsen, dürfte es den Alteingesessenen schwergefallen sein, den neuen Excel-Geist der Effizienz, von Mehrwertschaffung (ja, das Wort kursiert) zu akzeptieren.

2015 entschied das BAMF über 283.000 Anträge. 2016 waren es dann 696.000.  Trotzdem sitzt das Amt noch immer auf rund 435.000 unerledigten Fällen. Cordt gibt selbstbewusst das Versprechen ab, bis zum Ende des Frühjahrs die Altfälle im Wesentlichen erledigt zu haben. Dem Amt und ihr geht es da nicht anders als Angela Merkel: Seit die Balkanroute dicht ist und das Türkei-Abkommen wirkt, schaffen es immer weniger Flüchtlinge an die deutschen Grenzen; die Realpolitik hat Atempausen geschaffen. Endlich ist jetzt etwas Zeit da.

Jeder Mitarbeiter, der durch die Torbögen des Foyers läuft, kann in einer Ecke am schwarzen Brett die Belege lesen. Auf schnöden DIN-A4-Blättern voller Zahlen und Diagrammen steht das Leistungs-EKG des Amtes. Die Zahl der Entscheidungen wurde alleine 2016 von rund 40.000 pro Monat auf mehr als 80.000 verdoppelt.  Und die Zahl der neuen Anträge ist seit Oktober rapide gefallen, auf derzeit unter 20.000.

Alles gut? Mitnichten. Cordt wollte immer in die öffentliche Verwaltung, schon als Jura-Studentin. Nur einen einzigen Abstecher hat sie in ihrer Karriere gemacht: Kurz nach der Jahrtausendwende arbeitete sie für die Geschäftsstelle der Hartz-Kommission. Diesen Sound des Forderns und Förderns kann man manchmal noch nachklingen hören.

 

Sie arbeiten intern an einem Projekt "BAMF 2020". Was verbirgt sich dahinter?

Diese Behörde ist ziemlich durchgeschüttelt worden. In Zukunft wollen wir so organisiert sein, dass wir agieren und nicht reagieren, egal, wie die Lage da draußen ist.

Was bedeutet das konkret?

Wir arbeiten an einem Leitbild, das künftig unsere Ziele und Werte dokumentiert. Dazu gehört zuallererst, dass wir es zu unserer Aufgabe machen, Menschen Gewissheit zu geben – so schnell wie möglich, aber so gründlich wie nötig – , ob sie eine Bleibeperspektive haben oder eben nicht. Dazu gehört zweitens, dass wir die Integration besser organisieren müssen: Berechtigte sollen nicht länger als sechs Wochen auf den Beginn ihres Integrationskurses warten. Auch die Suche nach Arbeit muss höchste Priorität haben.

Integration ist das eine. Viele Bürger fragen sich spätestens nach dem Berliner Weihnachtsmarkt-Anschlag aber auch, was mit denen passiert, die ausreisen müssten.

Deshalb müssen wir drittens unseren Teil dazu beitragen, dass Menschen, die keine Bleibeperspektive in Deutschland haben, das Land auch wieder verlassen, idealerweise freiwillig. Mit dem Programm StarthilfePlus setzen wir schon früh im Asylverfahren an und informieren über die Möglichkeiten einer freiwilligen Rückkehr.

Frau Cordt, Sie sind passionierte Läuferin. Wenn Ihre Arbeit hier ein Marathon wäre, welchen Kilometer hätten Sie dann erreicht?

Ich laufe zwar gerne, um den Kopf frei zu kriegen, aber Marathon nun nicht. Und ehrlich gesagt: Es gibt kein Ende. Ich werde nie sagen, dass wir fertig sind. Stillstand ist nie gut. Es gilt, sich immer für die Menschen, für die wir da sind, weiterzuentwickeln.

 

Das Büro von Jutta Cordt wirkt auch noch immer so, als sei sie gestern erst eingezogen. Bis auf den Schreibtisch und ein eingebautes Bücherregal ist der Raum leer. Cordt wirkt nicht unglücklich über diese Askese.

Als der Fotograf dort einige Porträtbilder von ihr macht, bittet er sie, einen Moment aus dem Fenster zu sehen. In dieser Position verharrt Cordt nur kurz, kaum mehr als einen Augenblick dauert es, bis die Fotos gemacht sind. So lange wie eben, sagt sie dann leise, fast ein wenig irritiert, so lange habe ich hier noch nie einfach rausgeschaut.

Max Haerder

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Datum 01.03.2017

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